广东电网公司：采取“一张图” (贯彻战略路径图)，“一棵树”(关键战略指标树)，“一张卡”(绩效合约卡)，“一本书”(行动计划书)，“两张表”(管理表单和作业表单)和“三盏灯”(红、黄、绿监控灯)，全面掌控战略实施的进度，形成战略闭环管理体系，促进了管理水平的全面提升，治企理念逐步完善，安全生产平稳向好，电网发展质量持续提升，经营和基础管理上了新水平，关键业绩指标大幅提高，部分指标达到国内先进或领先水平，改革也取得了重大进展。

　　广西电网公司：将子战略和职能规划全面融入创先过程中，使各项战略重点及关键举措均能转化为创先行动计划，并建立以战略为导向的创先管控体系，实现对战略落地的全过程管理。现已初步建立了全面风险管理体系框架，安全生产风险管理体系建设走在南网前列，部分供电局第三方客户服务满意度达到国内先进水平。

　　云南电网公司：建立创先工作监督与调整管控机制，完善绩效考核机制，引入先进管理理念和工具，加强战略和计划、预算、组织绩效的衔接，形成战略闭环管理，形成了省公司、供电局、县公司战略管理体系，建立了上下贯通、横向协同的创先推进机制，顺利实现了第一步确定的创先目标，走出了一条卓有成效的创先之路。

　　贵州电网公司：围绕“一个目标”，坚持“一个原则”(系统设计、科学实施)，运用“一个工具”(平衡计分卡)，抓好“四个环节”(全面承接、整体实施、严格监控、实现落地)，探索了一条具有自身特色的创先之路，开阔了视野，促进了观念的转变;结合实际，找到了创先的路径;夯实了基础，提升了关键的指标。

　　海南电网公司：全力推进战略行动计划实施，深入开展安全生产风险管理体系建设，加快推进营配信息集成建设与应用，推进“两册”应用，深入开展供电所规范化建设。现在，停电时间大幅减少，重要保供电成为常态工作，规范了用工管理，提高了财务支撑能力，推进了“五进台区”管理模式，逐渐走出一条海南特色的精益管理之路。

　　超高压输电公司：编制了“创先地图”，整体谋划战略落地;推进一体化管理，在全网率先建成“一本账”集中核算系统;打通“战略落地最后一公里”，将战略安排变成具体岗位行动。现在，形成了以“打基础为切入点”的符合自身实际的创先路径，完成了各项关键指标既定目标，部分指标超额完成。

　　调峰调频发电公司：开展“三基”建设，完善并全面落实“一体化”管理体系和“岗位责任制”，同时通过对标，建立与国际先进企业交流的平台，着力构建符合自身实际的管理体系。现在，公司组织机构设置全部调整到位，组织架构和管理制度体系基本实现一体化，公司一体化管理框架已基本成形。

　　广州供电局：对创先整体布局，系统协作，层层推进，将战略、方案提出的措施分级进行年度督办，将创先任务与组织绩效、个人绩效进行有效联动，确保措施得到切实实施。现在，广州供电局关键业务指标已大幅提高，核心业务能力稳步提升;安全风险管理体系审核评级达四钻水平;2012年城市用户年平均停电时间1.79小时，与2007年23.84小时/户相比，减少22.04小时，降幅达92%;自2009年以来4次入选全国供电可靠性金牌企业，并蝉联A级金牌企业称号。

　　深圳供电局：把接轨香港国际先进电力企业作为战略落地的主要抓手，努力把深圳局发展成为南方电网的绿色电网示范区、卓越服务示范区、综合创新实验区和优秀人才培养基地;建立了以风险为核心的分层分级可靠性管控模式，形成了独具特色且适合企业发展实际的资产全生命周期管理体系，构建了全方位客户服务体系，贯通“选、用、育、留”各环节，提升了人才培养成效，同时，信息化建设取得较大进展，绿色环保成效显著，树立了企业绿色环保的良好形象。

新闻关键词： 南方电网

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